Transformation digitale au Maroc : décider avant d'agir

Le diagnostic avant l’exécution

Une mission de conseil ne produit ni page, ni campagne, ni visuel. Elle produit des décisions documentées, et son unique livrable est un document d’arbitrage.

C’est ce qui la distingue d’une proposition commerciale. Une proposition part de ce que le prestataire vend ; un diagnostic part de ce que l’entreprise dépense, de ce que cela rapporte, et de ce qui l’empêche d’avancer. Les deux peuvent aboutir à la même recommandation. Ils n’y arrivent pas par le même chemin, et seul le second se vérifie.

Trois questions structurent la mission. Elles se traitent dans cet ordre, parce que chacune dépend de la précédente.

Question 1 — Quoi prioriser

La priorisation ordonne les chantiers selon deux critères : l’effet attendu, et le nombre d’autres chantiers qu’ils débloquent.

Le second critère est le plus souvent négligé. Un chantier peu spectaculaire mais bloquant en conditionne cinq autres ; un chantier visible mais terminal ne conditionne rien. Un site dont les pages ne convertissent pas rend inutile toute dépense d’acquisition en amont : traiter la conversion d’abord ne produit aucun trafic supplémentaire, mais rend rentable tout ce qui suivra.

La méthode tient en trois temps :

• établir la liste réelle des chantiers, sans filtrer sur leur faisabilité
• pour chacun, estimer l’effort et l’effet attendu, en ordre de grandeur
• identifier les dépendances : quel chantier en bloque combien d’autres

Ce qui sort de là n’est pas une liste de bonnes idées, c’est une séquence. Une liste se pioche, une séquence se suit.

Question 2 — Quoi arrêter

C’est la question la plus utile, et celle que presque personne ne pose. Une entreprise accumule des canaux, des outils et des contenus par sédimentation : chaque chose a été lancée pour une bonne raison, à un moment donné, et rien n’a jamais été arrêté.

Le résultat se voit toujours de la même façon : un budget dispersé sur douze choses tenues à moitié, dont aucune n’atteint le seuil où elle produirait un effet.

Cinq situations justifient un arrêt, et méritent d’être nommées sans détour :

• un canal dont le coût par client dépasse ce que le client rapporte. Il ne devient pas rentable en y mettant davantage : il perd plus vite
• un canal qui ne fait que recapter une demande existante. Il n’apporte pas de clients, il rachète ceux que vous aviez déjà, et son rendement affiché est un artefact de mesure
• un canal que personne ne tient. Un compte ouvert et abandonné coûte peu en argent et beaucoup en crédibilité : il affiche publiquement une date d’arrêt
• un outil payé mais inutilisé. L’abonnement dort dans la comptabilité et personne ne se souvient de qui l’a demandé
• une production de contenu sans audience. Publier sans lecteurs n’est pas un investissement de long terme, c’est une dépense récurrente sans contrepartie

Arrêter libère deux ressources : le budget, et l’attention. La seconde est la plus rare. Une équipe qui suit trois canaux les tient ; la même équipe qui en suit douze n’en tient aucun.

Une agence a un intérêt évident à ne jamais recommander d’arrêt. C’est précisément pour cela que cette recommandation, quand elle vient, vaut d’être écoutée.

Question 3 — Quoi internaliser

La troisième question porte sur la frontière entre ce que l’entreprise fait elle-même et ce qu’elle confie.

Un critère simple la trace : ce qui est récurrent et proche du métier s’internalise, ce qui est ponctuel ou très technique se confie. La connaissance du produit, la relation client, la réponse aux demandes entrantes ne se délèguent pas correctement — un prestataire les rendra toujours moins bien que vous. À l’inverse, une refonte technique, un audit ou la mise en place d’un suivi sont des travaux ponctuels qui n’ont pas à devenir un poste permanent.

Trois erreurs reviennent :

• tout internaliser en recrutant une personne seule censée couvrir des métiers différents. Elle sera bonne dans un, moyenne partout ailleurs, et partira
• tout externaliser, y compris ce qui constitue votre connaissance du marché. Le jour où le prestataire change, cette connaissance s’en va avec lui
• externaliser sans transférer. Un prestataire qui ne documente rien crée une dépendance qui ne se voit qu’au moment de la rupture

Une internalisation réussie se prépare : elle suppose que quelqu’un soit formé pendant la mission, pas après.

Ce que produit la mission

Le document remis contient quatre éléments, et rien d’autre :

Le dernier point importe autant que les autres. Une décision prise sans date de réexamen devient une habitude, et les habitudes échappent à l’arbitrage.

Ce document est lisible sans l’agence. S’il vous conduit à conduire les chantiers vous-même ou avec un autre prestataire, il reste exploitable tel quel : c’est la condition pour qu’il soit honnête.